Samira Kazemi

La “Marque Employeur” clé pour votre transformation Lean

Par Raymond Dyer, membre ASQ Senior, CMQ/OE, & CQA. (English text follows)
Un sommaire de la présentation d’Alex et Martin Carignan du 26 janvier 2022.

Une notion très intéressante d’utiliser une forte “Marque Employeur” comme facteur clé dans le succès d’une transformation “Lean”. Martin Carignan a, depuis un certain temps, démontré à ses collègues professionnels de la qualité ses compétences et son expérience lorsqu’il s’agit d’expliquer les éléments-clés d’une transformation Lean. Cependant, ce n’est que récemment qu’Alexis Carignan nous a présenté les notions de “Marque Employeur”, en septembre 2021. Les deux notions semblaient complètement différentes; la Marque Employeur étant une philosophie de marketing RH et le Lean étant un modèle de gestion de l’amélioration. Pourtant, les deux se recoupent et encore plus important, se soutiennent mutuellement.

Cette équipe père et fils a d’abord passé en revue les éléments de la Marque Employeur — elle reflète l’expérience qu’une organisation offre à ses employés au quotidien — et lorsqu’elle est bien faite, elle génère une Proposition de Valeur Employé qui inclut des résultats tels que la contribution sociale, les relations, les défis et le développement, l’innovation, l’autonomie, la flexibilité et la responsabilité sociale.

Une transformation Lean implique généralement de passer d’un modèle de gestion basé sur le contrôle et les résultats à un modèle de gestion basé sur l’apprentissage et l’amélioration des processus. Elle s’accompagne de six éléments d’excellence opérationnelle:

1 – Stratégie et objectifs;
2 – Indicateurs de performance et plans;
3 – Développement des capacités (PDCA);
4 – Structure d’équipe et rencontres;
5 – Résolution de problèmes;
6 – Leadership et standards.

Alors, où ces deux approches se chevauchent-elles? En termes simples, dans les domaines où le succès de la transformation Lean dépend de l’obtention de l’apport et de la participation des employés conformément à la Marque Employeur vécue et dans le respect de celle-ci, par exemple en déterminant les indicateurs clés de performance, les plans, les structures d’équipe, et en utilisant les réunions et les indicateurs clés de performance pour identifier les problèmes afin d’appliquer la méthodologie de résolution des problèmes DMAAC.

Il y a eu beaucoup de notions partagées et observées pendant la présentation. Celle qui m’a le plus frappé est que l’utilisation d’une Marque Employeur forte permet d’exploiter intelligemment la collaboration de tout le personnel impliqué dans les processus concernés et non pas seulement d’une poignée d’experts. Merci beaucoup à Alexis et Martin pour cette excellente vue d’ensemble de la manière dont une “Marque Employeur” forte peut influencer le succès d’une transformation “Lean”.

A very interesting notion using a strong “Employer Brand” as a key factor in the success of a “Lean” transformation. Martin Carignan has, for quite some time, demonstrated to fellow Quality professionals his skills and experience when it comes to explaining key elements of a Lean transformation. However, we were only recently introduced to the notions of “Employer Brand” by Alexis Carignan last September 2021. The two seemed completely different; Employer Brand being a HR marketing philosophy and Lean being an improvement management model. Yet both overlap and, more importantly, support each other.

This father and son team first reviewed the elements of Employer Brand. The Employer Brand reflects the experience an organization provides to its employees on a daily basis. When done right, Employer Brand generates an Employee Value Proposition that includes results like social contribution, relationships, challenges and development, innovation, autonomy, flexibility, and social responsibility.

A Lean transformation typically involves moving from a control and results-based management model to a learning and process improvement-based management model. It comes with six elements of operational excellence:

1 – Strategy and objectives;
2 – Performance indicators and plans;
3 – Capability development (PDCA);
4 – Team structure and meetings;
5 – Problem solving;
6 – Leadership and standards.

So where do these two approaches overlap? Simply put, in areas where the success in the Lean transformation depends on securing employee input and participation according to and respecting the Employer Brand experienced, e.g. determining KPIs, plans, team structures, and using meetings and KPIs to identify the issues to apply DMAAC problem solving methodology.

There were a lot of notions shared and observed during the presentation. The one that stands out for me is that using a strong Employer Brand sets the stage for intelligently leveraging the collaboration of all personnel involved in the affected processes, not just a handful of experts. Many thanks to Alexis and Martin for an excellent overview of how a strong “Employer Brand” can influence the success of a “Lean” transformation.

Notre prochain rendez-vous : Approfondir l’efficacité énergétique avec ISO 50001 Management de l’énergie  (Going deeper into energy efficiency with ISO 50001 Energy Management) avec Cécile de Villemeur et Denis David (en France) (Webinaire en français | Webinar in French), le 23 Février 2022. Réservations

A lean start-up of a centre for pediatric emergencies

Summary of our 24 november 2021 conference by Dr. Sasha Dubrovsky, president and co-founder of Up (centre d’Urgences Pédiatriques – Centre for pediatric emergencies) a lean start-up on Montreal’s south shore.

For the ASQ Montreal’s November webinar, Dr. Dubrovsky began by introducing us to his medical clinic by emphasizing his own self-perception: he does not qualify his initiatives, his perception, his feeling and other characteristics as being that of a true Quality Manager. He thinks he needs more knowledge in this area. As a result, several participants, including myself, did not agree with him.

From his initial idea of creating a pediatric center, Dr. Dubrovsky chose to consider the accepted understanding of Lean ─ reducing waste and variability, and always being simple ─ as a cornerstone. He has worked hard to minimize the suffering of parents and their children when they needed a health center for appropriate care. His work led to the choice of setting up his clinic on the South Shore of Montreal in order to reduce traffic time. He really knows the needs of his customers and where they come from!
Creating a new organization based on Lean principles is not an easy task, but he has succeeded. How?

Firstly, by putting into practice the five principles of the book “The Lean Start-up: How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses” by Eric Ries (new Renaud-Bray edition). Those principles are:

Démarrage Lean d’un centre d’urgence de pédiatrie

Sommaire de la conférence du 24 novembre 2021, du Dr. Sasha Dubrovsky, président et cofondateur d’Up (centre d’Urgences Pédiatriques) un démarrage lean à la rive-sud de Montréal.
Par Francisco Oliveira Machado, Adm. A., D. Sc. Membre de l’ASQ.
Pour ce webinaire de l’ASQ Montréal, le Dr Dubrovsky a commencé par nous présenter sa clinique médicale en mettant l’accent sur sa propre perception de lui-même : il ne qualifie pas ses initiatives, sa perception, son ressenti et autres caractéristiques comme étant celles d’un véritable Responsable Qualité. Il pense avoir besoin de plus de connaissances dans ce domaine. De ce fait, plusieurs participants, dont moi-même, n’étaient pas d’accord avec lui.
À partir de son idée initiale de créer un centre pédiatrique, le Dr Dubrovsky a choisi de considérer la compréhension acceptée du Lean ─ réduire le gaspillage et la variabilité, et toujours être simple ─ comme une pierre angulaire. Il a travaillé dur pour minimiser la souffrance des parents et de leurs enfants lorsqu’ils avaient besoin d’un centre de santé pour des soins appropriés. Son travail l’a amené à choisir d’installer sa clinique sur la Rive-Sud de Montréal afin de réduire le temps de circulation. Il connaît vraiment les besoins de ses clients et d’où ils viennent !
Créer une nouvelle organisation basée sur les principes du Lean n’est pas une tâche facile, mais il a réussi. Comment ?
D’abord, en mettant en pratique les cinq principes du livre “The Lean Start-up : How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses” d’Eric Ries (nouvelle édition, Renaud-Bray). Ces principes sont les suivants:

• Créer un nouveau produit dans des conditions d’incertitude extrême ;
• L’entrepreneuriat devient le management dans une incertitude extrême ;
• Apprendre comment, est une clé pour construire une entreprise durable ;
• Le cycle « construire-mesurer-apprendre » comme activité fondamentale ;
• Concentrez-vous sur l’exécution.

Deuxièmement, il a mentionné que la perception de son entreprise est que l’unité pédiatrique existe pour favoriser un lien fort entre les familles et son équipe. En ce sens, il a partagé le “manifeste” de la clinique :

En conclusion, mon impression générale de ce webinaire est que son entreprise est une bonne étude de cas pour la pratique de la méthodologie lean, une start-up lean bien établie au Québec. Il utilise constamment la méthodologie DMAIC (Define / Measure / Analyze / Improve / Control ou Définir / Mesurer / Analyser / Innover (Améliorer) et Contrôler) et les principes de Ries, et est donc en mesure de conserver son personnel dans des circonstances réelles difficiles, où une pandémie a changé les organisations de soins de santé dans le monde entier.
Enfin, je vous laisserai sur cette expression qu’il a présentée lors du webinaire : « Avant d’énoncer le problème, y a-t-il des solutions ? »..

Notre prochain rendez-vous sera : Une marque employeur forte comme facteur clé pour le succès de votre transformation Lean (A strong employer brand – Key factor of successful Lean transformation) avec Alexis et Martin CARIGNAN, le 24 Javier 2022. Un webinaire en français.

La marque de l’employeur – Facteur de succès pour vos projets d’amélioration continue
Sommaire de la conférence du 29 Septembre 2021, d’Alexis Carignan, Expert en développement organisationnel et en création de marque employeur (English summary below)
Par Rafik Kaci, ing., PMP, CRSP, Expert QSSE & Excellence Opérationnelle

Alexis Carignan nous a gratifié d’une conférence originale sur le thème de la “Marque Employeur” comme facteur de succès en matière d’amélioration continue. Tout d’abord, que signifie cette notion de Marque Employeur?

C’est par cette question que le conférencier a démarré sa présentation. Pour ce faire, il nous a demandé de dessiner des cercles vides et de les transformer autant que possible en objets reconnaissables. Les participants à la conférence se sont donnés à cœur joie à aiguiser leurs sens de la créativité pour faire jaillir à partir de ces cercles vides à l’origine, une floraison d’objets tels entre autres le soleil, l’horloge, la terre, un fruit, qui respirent la volonté, l’abnégation, l’énergie, la beauté en un mot la vie. Au terme de cet exercice, ô combien instructif sur nos capacités d’innovation, Alexis nous a défini la Marque Employeur comme étant une représentation externe:
• De la culture de l’organisation;
• Des avantages pour l’employé à y travailler;
• Des traits distinctifs en tant qu’employeur.

Il est toutefois primordial que la Marque Employeur soit le reflet réel de l’expérience que l’organisation fait vivre à ses employés AU QUOTIDIEN. Les deux dimensions d’une Marque Employeur sont:
1. PUV: Proposition Unique de Vente;
2. PVE: Proposition de Valeur Employé : ce que les employés apprécient le plus dans le fait de travailler pour une organisation.

La Marque Employeur est la manière dont une organisation se définit et se présente comme employeur pour ATTIRER et surtout RETENIR les meilleurs talents. Le cycle de la Marque Employeur se décline comme suit:
1. Séduire;
2. Recruter;
3. Expérience candidat(e);
4. Expérience employé(e);
5. Ambassadeur.

Nous avons par la suite passé en revue l’évolution du rapport travail-entreprise que l’on peut résumer comme suit :
1. Utilité: De quoi l’employé a-t-il besoin pour travailler?
2. Productivité: De quoi l’employé a-t-il besoin pour être plus efficace et rapide?
3. Engagement: Qu’est-ce qui augmenterait le bonheur de l’employé pour qu’il performe davantage?
4. Expérience-employé: Comment créer une organisation où les employés ont envie d’être et de rester?

Il est à noter que selon une étude du MIT, les entreprises qui s’inscrivent dans la démarche «Marque Employeur voient augmenter:
• Leur capacité d’innovation;
• Leur satisfaction client;
• Leur profit.

On pourrait résumer les trois points clés de la Marque Employeur comme suit:
1. Attirer/Recruter;
2. Développer les talents et les retenir;
3. Stimuler la fierté et l’engagement.

Des employés engagés non seulement s’impliqueraient dans la résolution des problèmes que rencontre l’organisation mais mieux, ils initieraient des projets d’amélioration et pourrait même s’inscrire dans une démarche d’innovation à condition que la relation employé-employeur soit basée sur la confiance et le respect et que ces deux aspects s’inscrivent dans la durée. Comme vous pouvez le constater, ce fut une conférence passionnante et riche en matière d’excellence organisationnelle. Ce qui nous incite nécessairement à une réflexion approfondie sur le magnifique gisement en matière d’amélioration continue et d’innovation que représentent des employés à qui l’employeur offre un cadre de travail épanouissant où règnent le bon travailler ensemble.

Je terminerai par cette citation anonyme: “Une belle chose est une joie pour l’éternité“.

Employer branding – A success factor for your continuous improvement projects
A summary of the September 29 2021 conference by Alexis Carignan, Expert in organizational development and employer branding

By Rafik Kaci, Eng, PMP, CRSP, QHSE & Operational Excellence Expert

Alexis Carignan gave us an original conference on the theme of “Employer Brand” as a success factor for continuous improvement. First of all, what does this notion of “Employer Brand” mean?

A quick demonstration: He asked us to draw empty circles and turn them into recognizable objects as much as possible. Participants were delighted to sharpen their creative skills to create from these originally empty circles a bounty of objects such as the sun, a clock, the earth, a fruit, etc., which breathe willpower, self-sacrifice, energy, beauty, in short, life. At the end of this exercise, which was so instructive on our capacity for innovation, Alexis defined the “Employer Brand” as an external representation of:
• The culture of the organization;
• The benefits for the employee of working there;
• Distinctive features as an employer.

However, it is important that the Employer Brand be a true reflection of the experience provided by the organization to its employees ON A DAILY BASIS. Two dimensions of an “Employer Brand” are:
1. USP: Unique Selling Proposition
2. EVP: Employee Value Proposition: what employees value most about working for an organization

“Employer Brand” is the way an organization defines and presents itself as an employer to ATTRACT and above all RETAIN top talent. The “Employer Brand” cycle can be broken down as follows:
1. Attract;
2. Recruit;
3. Candidate experience;
4. Employee experience;
5. Ambassador.

We then reviewed the evolution of the work-firm relationship, summarized as follows:
1. Utility: What does the employee need to work?
2. Productivity: What does the employee need in order to be more efficient and faster?
3. Commitment: What would increase the employee’s happiness to perform better?
4. Employee experience: How do you create an organization where employees want to be and stay?

It is worth noting that according to an MIT study, companies that adopt an “Employer Brand” approach see an increase in:
• Their capacity for innovation;
• Their customer satisfaction;
• Their profitability.

The three key points of the “Employer Brand” could be summarized as follows:
1. Attracting/Recruiting;
2. Develop and retain talent;
3. Stimulate pride and commitment.

Engaged employees would not only get involved in solving problems faced by the organization, but better still, they would initiate improvement projects and could even be part of an innovation process, provided that the employee-employer relationship is based on trust and respect and that these two aspects are sustainable. As you can see, this was a fascinating conference with a wealth of information on organizational excellence. This necessarily leads us to reflect on the magnificent source of continuous improvement and innovation represented by employees to whom the employer offers a fulfilling work environment where good working together reigns.

I will end with this anonymous quote: “A beautiful thing is a joy forever“.

By Raymond E. Dyer, Quality Manager – Accedian, ASQ CMQ/OE and CQA (Sommaire en Français suit)

On May 26th, we had the pleasure of having Lauren Hisey present Leveraging Continuous Improvement with AI (Artificial Intelligence). Lauren started with some statistics, reviewed why AI projects fail, and stated that AI only reveals how bad a process is faster. The statistics are not good. She reminded us that Ed Deming stated “A bad system will beat a good person every time.”

Then Lauren looked at why we should use Continuous Improvement (CI) and made the connection needed between Lean Six Sigma (LSS), Culture, AI, and People. She then focused on the importance of People and Culture using Henry Ford as an example of taking the human out of manufacturing vs. the Sakichi Toyoda and Taiichi Ohno approach that put the human side into manufacturing. One of the key differences in the latter is investing in a highly skilled workforce. Lean puts the human side into Technology!

She discussed using a Toolbox Approach, i.e. have different tools available, but only using the ones that fit the needs of the circumstances. Start simple (e.g. RPA or Robotic Process Automation) and then, after the process stabilizes, move onto more advanced tools (e.g. Machine Learning or ML). Lauren then briefly reviewed the key steps to using CI with AI:

1. Determine the problem
2. Set up the goal
3. Analyze your processes and data (use LSS tools)
4. Identify and implement process improvements
5. Ensure processes are stable and data free of errors
6. Determine how to implement AI
7. Implement AI (simplest first)
8. Set up Change Management and Training
9. Set up on-going support for the technology
10. Plan for the future (Set up CI Plan)

Finally, she shared a few case studies identifying the business challenges encountered, the solutions implemented, and the results and impacts achieved. We then broke into groups for 15 minutes to see what we could come up with for a case study she had reviewed just beforehand. Within these 15 minutes, my group came up with the following suggestions:

Not bad for a 15 minutes session. When the groups returned from the breakout sessions, a few shared their thoughts and it was pretty interesting to hear all the ideas and proposed approaches. All in all, a very interesting presentation and breakout session exercise (a first for the section in Teams), led by a wonderfully dynamic and resourceful Quality practitioner. Lauren is very open to networking and can be reached at Lauren Hisey (LinkedIn).

Thank-you Lauren for an interesting and thought provoking evening!

Par Raymond E. Dyer, Quality Manager – Accedian, ASQ CMQ/OE et CQA

Le 26 mai, nous avons eu le plaisir d’accueillir Lauren Hisey qui nous a présenté L’amélioration continue grâce à l’intelligence artificielle (IA). Lauren a commencé par quelques statistiques, a passé en revue les raisons pour lesquelles les projets d’IA échouent, et a déclaré que l’IA ne fait que révéler à quel point un processus est mauvais et plus rapide. Les statistiques ne sont pas bonnes et a rappelé qu’Edward Deming avait déclaré “Un mauvais système battra une bonne personne à chaque fois“.

Lauren a ensuite examiné pourquoi nous devrions utiliser l’amélioration continue (AC), a établi le lien nécessaire entre Lean Six Sigma (LSS), la culture, l’IA et les personnes et s’est ensuite concentrée sur l’importance des personnes et de la culture — Henry Ford a retiré l’humain de la fabrication, alors que les approches de Sakichi Toyoda et Taiichi Ohno ont intégré l’humain dans la fabrication. Une des principales différences — investir dans une main-d’œuvre hautement qualifiée. Le Lean met le côté humain dans la technologie!

Elle a ensuite abordé l’utilisation d’une approche “boîte à outils” et n’utiliser que ceux qui répondent aux besoins des circonstances. D’abord des outils simples (ex. RPA ou Robotic Process Automation) puis plus avancés (ex. Machine Learning ou ML). Lauren a passée en revue les étapes clés de l’utilisation de l’IC avec l’IA et enfin, nous a partagé quelques études de cas identifiant les défis commerciaux rencontrés, les solutions mises en œuvre, et les résultats et impacts obtenus. Elle nous a ensuite mis en groupes pendant 15 minutes et de voir ce que nous pouvions proposer pour un cas d’étude de cas qu’elle avait examinée juste avant. Lorsque les groupes sont revenus de leurs sessions en petits groupes, quelques-uns d’entre eux ont partagé leurs réflexions et il était assez intéressant d’entendre toutes les idées et les approches proposées.

Dans l’ensemble, une présentation et un exercice en petits groupes très intéressants (une première pour la section), dirigés par une praticienne de la qualité merveilleusement dynamique et pleine de ressources. Lauren est très ouverte au réseautage et peut être jointe à Lauren Hisey (LinkedIn).

Merci Lauren pour cette soirée intéressante et stimulante !

Par Raymond E. Dyer, Gérant Qualité – Accedian, ASQ CMQ/OE and CQA (English Summary follows)

Nous entendons beaucoup parler de l’Industrie 4.0, de Qualité 4.0, d’Amélioration continue 4.0, des “IoT” (Internet of Things) et de toutes les implications qu’ils ont concernant l’utilisation efficace de données de plus en plus disponible. Eh bien, avec un peu plus de détails, c’est l’essentiel de ce que Robert Vadeboncoeur a partagé avec les participants à sa présentation “Vers l’amélioration continue 4.0, un petit pas à la fois” le 28 avril 2021 dernier.

Effectivement, Robert a parlé de l’entretien prédictif qui suscite beaucoup d’espoir dont l’amélioration du service, la productivité, la fiabilité, etc. Le problème, c’est qu’en 2020, seulement 8% des entreprises ont implanté la démarche (Bain & Cie 2018). Les principaux points d’achoppement sont la sécurité des informations, l’intégration Ti/To (Technologies de l’information et des opérations), le RSI (Retour sur l’investissement) incertain et l’expertise technique interne. Robert a expliqué les différents concepts du 4.0 en maintenance suivi d’une démarche d’implantation progressive avec des équipes de production et de maintenance.

Le but de la présentation était de démystifier les concepts de maintenance 4.0, de découvrir l’intérêt et l’accessibilité de la démarche, et de prévoir les premiers pas. Mission accomplie!

Robert a fait la distinction entre la maintenance réactive (très pénible et couteuse), préventive (moins pénible et moins couteuse), et prédictive (encore moins pénible et moins couteuse, mais un défi a calculer si on n’a pas assez de bonnes données).

L’idée est de se définir des seuils d’alarmes, et surtout de pré-alarmes, pour savoir quand agir. Comment? En ayant des détecteurs appropriés pour les facteurs importants (ex. pour la vibration, le courant, la pression, la température, etc.) qui fournissent des données que l’on peut utiliser dans des modèles pour prédire les états et tendances de l’équipement sous observation.

Il y a un point d’optimisation entre le coût de la maintenance et le taux de panne qui est réduit en utilisant un modèle préventif et prédictive plutôt que seulement préventive. Le niveau d’adoption d’IoT augmente constamment. De ne pas en profiter risque de nous faire perdre un avantage sérieux.

• Les trois principaux défis à l’implantation 4.0 en maintenance: Ressources humaines, Risques financiers et Technologie.
• L’approche suggérée: Faire des petits pas et “jouer” avec les détecteurs – ils ne vous indiquent rien de significatif? Alors, mettez-les ailleurs et réessayez!

Robert préconise une approche flexible, réactive et itérative, c’est-à-dire “agile”. Ce qui m’a vraiment touché comme professionnel de la qualité était le rappel que “Ce qui peut être mesuré peut être amélioré” de Peter Drucker. Très bien placé dans ce contexte.

Ses conclusions?

• Changement de paradigmes;
• Essayer, se tromper, s’ajuster et apprivoiser la nouvelle démarche 4.0 sans risques majeurs;
• Commencer petit, apprendre et grandir en 4.0.

Vraiment très intéressant comme sujet.
Merci Robert!

English Summary:
We hear a lot about Industry 4.0, Quality 4.0, Continuous Improvement 4.0, IoT (Internet of Things) and all the implications they have regarding the efficient use of increasingly available data. Well, with a little more detail, this is the essence of what Robert Vadeboncoeur shared with the participants of his presentation “Towards Continuous Improvement 4.0, one small step at a time” on April 28, 2021.

Indeed, Robert talked about predictive maintenance which raises a lot of hopes including service improvement, productivity, reliability, etc. The problem is that in 2020, only 8% of companies have implemented the approach (Bain & Cie 2018). The main stumbling blocks are information security, Ti/To (Information Technology and Operations) integration, uncertain ROI (Return on Investment) and in-house technical expertise. Robert explained the different concepts of 4.0 in maintenance followed by a progressive implementation process with production and maintenance teams.

His goal was to demystify the concepts of 4.0 maintenance, to discover the interest and accessibility of the approach, and to plan the first steps. Mission accomplished! He made the distinction between reactive maintenance (very tedious and expensive), preventive maintenance (less tedious and less expensive), and predictive maintenance (even less tedious and less expensive, but a challenge to calculate if you don’t have enough good data). The idea is to define alarm thresholds, and especially pre-alarms, to know when to act. How can we do this? By having appropriate sensors for important factors (e.g. for vibration, current, pressure, temperature, etc.) that provide data that can be used in models to predict the states and trends of the equipment under observation.

There is an optimization point between maintenance cost and failure rate that is reduced by using a preventive and predictive model rather than just a preventive model. The level of IoT adoption is constantly increasing. Not taking advantage of it risks losing a serious advantage. The three main challenges to 4.0 implementation in maintenance: Human resources, Financial risks and Technology. His suggested approach: Take baby steps and “play” with sensors – They’re not telling you anything significant? Then put them somewhere else and try again! Robert advocates a flexible, reactive and iterative approach, i.e. “agile”. What really resonated with me as a quality professional was the reminder that “What can be measured can be improved” by Peter Drucker. Very well placed in this context.

His conclusions: Paradigm shift; Try, get it wrong, adjust and tame the new 4.0 approach without major risks; Start small, learn and grow in 4.0.

Really interesting subject. Thanks Robert!

By Avrum Goldman, System Safety & Reliability Engineering, Pratt & Whitney Canada, ASQ CQE, CRE

Webinar: Women in Quality, Wednesday, March 31, 2021.

On March 31^st, 2021, The Montreal section of the ASQ presented an amazing discussion with a talented and diverse panel of women who have made their careers in the field of Quality.

Veronica Marquez, M. Sc., CSSBB of Aristeío Consulting and member of the ASQ Montreal Section Leadership Team, moderated the panel discussion and networking event with the following panel members:

• Marjaneh (Marsha) Pourmand: Senior Consultant with 7S Knowledge Express Inc.
• Véronique Boucher: Independent Quality System Consultant and ASQ Certified Auditor with experience in medical devices, manufacturing and pharmaceutical sectors.
• Carolee Rigsbee: Assistant Professor at University of Illinois at Springfield and senior member of the ASQ.
• Farnoosh Naderkhani: Assistant Professor at the Concordia Institute for Information System Engineering (CIISE) at Concordia University.

Through the webinar access, in addition to panelists at remote locations, we were able to welcome participants from across Canada, USA, Brazil, India and Mexico!

The free-ranging and passionate discussion covered a number of key themes, including:

• Attracting women to Quality: To some extent, these are the universal challenges of raising awareness of career opportunities in Quality for all young people at the high school/university level. To this is added a general cultural bias steering women away from careers in STEM fields. Even awareness of STEM typically does not promote Quality. We need to demonstrate the excitement possible with a career in Quality, and the fulfillment that comes from solving challenging problems and making (your corner of) the world better. Consider supporting more student ASQ branches. Farnoosh and Veronica are leading a student outreach chapter of the Montreal ASQ to reach students “in their natural habitat” at school events, and promoting summer camp activities. Many of us have started our career in other fields and gravitated towards Quality. We need to keep our “outreach” going for our peers across our organizations.

• Challenges faced by women with careers in Quality: The challenge for women to be taken seriously and treated as equals can be even greater in technical fields. Is Quality perceived (by both women and men) as a “men’s field”? How to address this perception? Cultural biases can lead to women getting less understanding for failure and less credit for their accomplishments, and to being excluded from consideration for promotion and networking opportunities. Working remote adds challenges to networking and building informal work relationships. Even other women peers and managers can perpetuate the biases in their environments. 

• Guidance for women in their careers in Quality: Seek out mentors and leaders (both technical and managerial) that you can learn from, and who can identify opportunities and encourage you to take on challenges. Build credibility through lifelong learning and credentials (such as ASQ certification). Lack of credentials may be used as a barrier to progress. Demonstrated capability speaks for itself. Don’t box yourself in or build your own ceiling: view your credentials, skills and experiences as a “portfolio” of capabilities that you can bring to bear on whatever challenges and opportunities arise. Take a systems-level view of complex projects and organizations. Working in complex fields requires “soft skills” as much as technical knowledge. Change leadership is often the biggest challenge in a project.

• How we (both men and women) can support women in Quality: This is not just a “women’s issue”: Build awareness to recognize your organizations’ conscious and unconscious biases (and your own), and take steps to overcome them. Promote bias awareness, for example through use of gender-neutral terms and practices. Accommodate work-family balance and challenges that most often fall harder on women. This can be especially hard with current COVID-19 challenges. Promote networking opportunities for women, with both other women peers and with men. Build transparency and objectivity into the processes for training and advancement. Clear guidelines on what capabilities are needed for each position, and how to obtain them will eliminate preferential treatment. Recognize the need to mentor and develop people as a key part of your role as leader/manager. In Academia, the teaching/mentoring aspect of the professor’s role is institutionalized: help bring the same emphasis to other organizations.