Chantale Simard

Le Toyota Kata: Un outil pour vous apprendre à pêcher!
(Toyota Kata: A tool to teach you how to fish!)

Par Michelle Paquin, MBA, M Sc. IT, and Digital Event Strategist (DES) Lecturer.   (English text follows)

“Si tu donnes un poisson à un homme, il se nourrit une fois. Si tu lui apprends à pêcher, il se nourrira toute sa vie . . .  enseigner le Toyota Kata, c’est comme apprendre à pêcher”

Voici un sommaire de la présentation Voyage au cœur du Kata et de la pensée scientifique (Journey to the heart of Kata and scientific thinking) par Sylvain Landry, le 22 février 2023.

Depuis plusieurs années, on parle d’organisation apprenante, comment les technologies révolutionnent les entreprises, cependant, notre cerveau est-il réellement adapté à la vie du 21ième siècle? Cette question a été soulevée par M. Landry lors de sa présentation sur le Toyota Kata et la pensée scientifique. En utilisant le raisonnement par l’absurde, notre conférencier débute en soulignant plusieurs erreurs qui ont fait les manchettes: en passant par l’intervention SWAT à la mauvaise adresse, une fausse victoire de “La La Land” aux Oscars, jusqu’à un demi-tour d’un vol Los Angeles–Tokyo puisqu’un passager s’était trompé d’avion. Ces exemples soulèvent la question de savoir si nous apprenons réellement de nos erreurs.

Depuis les années 80 et 90, plusieurs se sont penchés sur les raisons du succès de Toyota. Bien que l’entreprise soit souvent associée à la méthode Lean Manufacturing et à sa boîte à outil, il est intéressant de se demander pourquoi nous n’arrivons pas à atteindre cette efficience organisationnelle.

Mike Rother a étudié la logique sous-jacente afin d’arriver à reproduire ce modèle tant analysé: “Le dénominateur commun de leur enseignement était l’apprentissage de l’amélioration continue des processus réels, jour après jour, avec un retour d’information sur les processus de la part du coach/manager”.

Tel que présenté par Sylvain Landry, le Toyota Kata est basé sur deux concepts principaux: soit le modèle de pensé scientifique, exprimé sous la forme bien connue du “Plan-Do-Check-Act”, et la pratique délibérée. Chaque améliorateurs (appelé apprenant dans le contexte) peut développer une pensée scientifique grâce une routine et apporter des améliorations continues par l’expérimentation afin d’avancer vers une condition cible. La condition cible est établie à très court terme afin d’arriver vers la vision de l’organisation (ou le défi) qui lui est à plus long terme. Cette méthode itérative repose sur des questions prédéfinies posées par un coach (souvent supervisé par un second coach), ce qui permet à l’apprenant de raisonner un problème plutôt que de sauter aux conclusions. C’est d’ailleurs un élément très intéressant qui est présenté, soit le lien entre le Kata et la neuroscience. Notre cerveau est conçu pour prendre des décisions qui sont basées sur des expériences, des habitudes et même des peurs: “dans 43% des cas, nos actions sont réalisées sans réflexion consciente”. Le Kata nous apprend à désapprendre. Tel un musicien qui pratique ses gammes, en répétant la démarche scientifique, les organisations peuvent devenir des organisations apprenantes.

Sylvain a présenté des exemples concrets de l’application de cette méthode dans les organisations telles que l’hôpital NEA Baptist, IBM et SigmaPoint Technologies. Cela permet de démystifier, bien que cette technique ait été initialement analysée chez Toyota, celle-ci peut être appliquée dans tous les domaines. La seule aberration pourrions-nous penser du Kata, est qu’elle n’est pas appliquée de manière explicite chez Toyota. Pour eux, cette façon de réfléchir fait partie intégrante de leur ADN: “les poissons ne savent pas qu’ils vivent dans l’eau”.

Un autre buzzword certains penserons; au contraire le Kata devrait être à la base de toutes vos histoires de pêche!

Merci encore à Sylvain Landry, sommité dans le domaine, mais surtout conférencier hors pair, qui a su nous transmettre sa passion pour le Toyota Kata et la pensée scientifique.

Here is a summary of the presentation Voyage au cœur du Kata et de la pensée scientifique (Journey to the Heart of Kata and Scientific Thinking) by Sylvain Landry, on 22 February 2023.

For several years now, we have been talking about the learning organization, how technologies are revolutionizing businesses, but is our brain really adapted to life in the 21st century? This question was raised by Mr. Landry during his presentation on the Toyota Kata and Scientific Thinking. Using reasoning by the absurd, our speaker began by pointing out several mistakes that have made headlines: from a SWAT intervention at the wrong address, the false victory of “La La Land” at the Oscars, to a Los Angeles-Tokyo flight U-turn because a passenger had taken the wrong plane. These examples raise the question of whether we really learn from our mistakes.

Since the 1980s and 1990s, many people have looked at the reasons for Toyota’s success. Although the company is often associated with Lean Manufacturing and its toolbox, it is interesting to ask why we cannot achieve this organizational efficiency.

Mike Rother has studied the logic behind how to replicate this much-analyzed model: “The common denominator of their teaching was learning to continuously improve the actual processes, day by day, with feedback on the processes from the coach/manager”.

As presented by Sylvain Landry, the Toyota Kata is based on two main concepts: the scientific thinking model, expressed in the well-known form of “Plan-Do-Check-Act”, and deliberate practice. Each improver (called a learner in the context) can develop scientific thinking through a routine and make continuous improvements through experimentation in order to move towards a target condition. The target condition is established in the very short term in order to arrive at the organization’s longer term vision (or challenge). This iterative method relies on pre-defined questions asked by a coach (often supervised by a second coach), which allows the learner to reason through a problem rather than jump to conclusions. This is a very interesting element that is presented, namely the link between Kata and neuroscience. Our brains are designed to make decisions based on experiences, habits and even fears: “43% of the time, our actions are carried out without conscious thought“. Kata teaches us to unlearn. Like a musician practicing his scales, by repeating the scientific approach, organizations can become learning organizations.

Sylvain presented concrete examples of the application of this method in organizations such as NEA Baptist Hospital, IBM and SigmaPoint Technologies. This helps to demystify that although this technique was initially analyzed at Toyota, it can be applied in all areas. The only aberration we can think of with Kata is that it is not explicitly applied at Toyota. For them, this way of thinking is an integral part of their DNA: “fish don’t know they live in water“.

Another buzzword some will think; on the contrary the Kata should be the basis of all your fishing stories!

Thanks again to Sylvain Landry, a leading expert in the field, but above all an outstanding speaker, who was able to pass on his passion for the Toyota Kata and Scientific Thinking.

ISO 37001: Système de gestion anticorruption
(ISO 37001: Anti-corruption Management System)

Par Jean-Pierre Amiel, ASQ Senior, CQA ret., Responsable comité web. (English text follows)

Vous pensiez tout savoir sur les normes ISO? Eh bien, comme 72% des participants, nous ne savions pas qu’ISO avait publié en 2016 une norme sur la gestion anticorruption et qu’on s’apprêtait à en faire sa mise à jour. En réalité, Sophie Gagnon, notre conférencière invitée nous a expliqué qu’il ne fallait pas vraiment se fier au titre de cette norme parce qu’elle traite surtout sur l’ensemble des valeurs de l’entreprise, donc l’éthique. Elle a partagé son parcours professionnel d’ingénieure dans le domaine manufacturier et d’amélioration continue, d’innovation des processus et ce qu’il l’a enfin amené à faire une maîtrise en éthique appliquée, son dada favori.

Selon sa présentation, nous avons appris qu’il y aurait plus de 7,900 sites (2,996 entreprises) de certifiés mondialement à cette norme et que 28% sont en Italie, 17% en Indonésie, 10% en Corée. Le reste sont surtout dans des pays asiatiques et Amérique latine. Et le Québec alors? Il y a Hydro Québec et la municipalité de Granby (!) et il semble que la firme Pomerleau est en phase de développement. Pourrait-on être choqué si l’on en croit les “unes” des contrats de construction ici? En 2018, suite à la Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie de la construction, le gouvernement du Québec a passé une loi permettant à la Régie du bâtiment du Québec (RBQ) la latitude de participer à la prévention et la lutte contre les pratiques frauduleuses et la corruption dans la construction. Cette approche volontaire, se base sur les grand principes de la norme pour évaluer et décerner des Certificats d’intégrité.

Il y a eu beaucoup de discussions et d’échanges sur l’approche quant à la mise en oeuvre d’un tel système et aussi comment un organisme pourrait s’auditer, se faire auditer et certifier son intégrité. Sophie nous a ramener aux principes de la norme, celle-ci “. . . définit des exigences pour les systèmes de management conçus pour aider les organismes à prévenir, détecter et lutter contre la corruption, et à respecter les lois anti-corruption et leurs engagements volontaires applicables à leurs activités“.  Donc, une prévention par la mise en place de l’analyse des risques d’opportunités de dérapage afin de mettre en place les systèmes et mécanismes qui peuvent les réduire ou les éliminer. C’est à dire, évaluer les divers risques: gouvernance; éthique; non-respect des lois et des règlements; ressources humaines; personnes; sécurité de l’information; appels d’offres; comités de sélection; collusion et vérification inadéquate. Ensuite, de s’assurer de développer une vision commune des valeurs de l’entreprise, les définir, les faire connaitre au personnel et en valider son respect. Être moralement correct non seulement à l’interne, mais aussi vu de l’externe.

Sophie nous a ensuite présenté et rappelé les quatre phases de la mise en oeuvre d’un système: Planifier – Déployer – Contrôler – Agir, mais pas nécessairement en ligne continue, plutôt en boucle de validations afin d’assurer l’atteinte de chaque bloc. Elle a ensuite dressé un portrait de l’approche au Québec du développement des systèmes internes permettant de se qualifier à un Certificat d’intégrité. Elle a terminé en présentant une autre vision de l’éthique – Savoir quant et comment réfléchir — en référence au processus qu’un professionnel met en oeuvre lorsqu’il agit avec pertinence en situation.

Vous avez raté une bonne présentation.

Nous nous réjouissons de poursuivre les discussions sur ce sujet ainsi que sur d’autres à l’avenir.

And you thought you knew everything about ISO standards? Well, like 72% of the participants, we didn’t know that ISO had published a standard on anti-corruption management in 2016 and that it was about to be updated. In fact, Sophie Gagnon, our guest speaker, explained to us that we should not really rely on the title of this standard because it deals mainly with all the values of the company, i.e. ethics. She shared her career path as a manufacturing engineer and in continuous improvement/process innovation and what finally led her to do a master’s degree in applied ethics, her favourite hobby.

From his presentation, we learned that there are over 7,900 sites (2,996 companies) certified to this standard worldwide and that 28% are in Italy, 17% in Indonesia, 10% in Korea. The rest are mostly in Asian countries and Latin America. What about Quebec? There is Hydro Quebec and the municipality of Granby (!) and it seems that Pomerleau is in the development phase. Could we be shocked if we believe the front pages of construction contracts here? In 2018, following the Commission of Inquiry into the awarding and management of public contracts in the construction industry, the Quebec government passed a law allowing the Régie du bâtiment du Québec (RBQ) the latitude to participate in the prevention and fight against fraudulent practices and corruption in construction. This voluntary approach is based on the main principles of the standard for evaluating and awarding Integrity certificates.

There was a lot of discussion and exchange on the approach to implementing such a system and also how an organisation could audit itself, be audited and certify its integrity. Sophie took us back to the principles of the standard, which sets out “. . . requirements for management systems designed to help organisations prevent, detect and combat corruption, and to comply with anti-bribery laws and voluntary commitments applicable to their activities“. Thus, prevention through the implementation of risk analysis of opportunities for slippage in order to put in place systems and mechanisms that can reduce or eliminate them. This means assessing the various risks: governance; ethics; non-compliance with laws and regulations; human resources; people; information security; tenders; selection committees; collusion and inadequate auditing. Secondly, to ensure that a common vision of the company’s values is developed, defined, communicated to staff and validated. To be morally correct not only internally, but also externally.

Sophie then presented and reminded us of the four phases of the implementation of a system: Plan – Deploy – Control – Act, but not necessarily in a continuous line, but rather in a loop of validations in order to ensure the achievement of each block. She then presented a portrait of the approach used in Quebec to develop internal systems so as to qualify for a Certificate of Integrity. She concluded by presenting another view of ethics – Knowing when and how to think – in reference to the process a professional uses when acting appropriately in a situation.

You missed a good presentation.

We look forward to continuing discussions on this and other topics in the future.

Kaikaku Before Kaizen
(Le Kaikaku avant le Kaizen)

By Jean-Pierre Amiel, ASQ Senior, CQA ret., Secretary, Web committee Chair and Audit Chair. A review of our last event of the year, a webinar the 30th of November 2022 with Albanesa Ymaya, live from the Dominican Republic. (Texte en français)

Kaizen Teian, Kaizen Events, Kaikaku, Kakushin
How is your Japanese quality dictionary?

It turns out that 76% of the 27 respondents to our quick poll admitted that they had not heard of Kaikaku and that 19% had heard a little about it. Well of course, this meant that our webinar participants had both ears propped up to listen to Albanesa Ymaya explain what this beast was and how it differed from it’s better known brother Kaizen. A new concept? No. It’s just that we have been more concerned with doing Kaizen events since they are easier to realize and show results sooner.

To get us started, Albanesa first introduced the terms proposed by Masaaki Ima (considered the father of Continuous improvement) as part of his spirit of improvement, and then described the relationships between Kaizen Teian, Kaizen Events, Kaikaku and Kakushin.

She then proceeded to explain the commonalities of both Kaikaku and Kaizen and illustrated their major differences by using extinguishing a fire as the goal — using Kaikaku is like using a fire hose, doing Kaizen events is like using water droplets. With both methods you will reach for the same improvement goal but, bottom line, the effort and time required to realize the goal and the eventual gain, impact and benefits are quite different as shown in the graph. For the three main blocks of a process, the table below summarizes the Kaikaku and Kaizen parameters. Typically the “Inputs” are the same but the differences appear in the “Global Process” and the “Outputs” — the efforts required and benefits obtained.

Albanesa also shared and clarified for us the philosophy she embodies with her clients: to first plan a Kaikaku project and then do Kaizen events so as to support and achieve improvement opportunities.
Her equation for success: KAIKAKU + KAIZEN EVENT + KAIZEN TEIAN + KAKUSHIN = THE REAL LEAN TRANSFORMATION APPROACH. She’s a Kaizen type of lady, no?
As a result, there were many exchanges by the participants, as summarized below:

• How do you measure the results to know that the initiative gave the expected results? How long do you analyze after implementation? AY: Projects are first selected on the data collected and the evolution of KPIs.
• How is Kaizen and Kaikaku different from Lean Six Sigma? Participant: Kaikaku is like multiple focused Kaizen events that integrates them. Re-engineering is to do it again but somehow the human component is not usually considered, in the long term it is less effective.
• What’s the difference between Kaikaku and breakthrough?
• How do you achieve the team’s commitment to achieve the transformations? AY: Teaching and implication.
• I believe also people have to find a purpose for themselves . . . what’s in it for me?
• Organizations which have no slack . . . do not innovate . . . and are not robust and sustainable. Many participants: The fallacy of productivity alone, to the cost of strategy and operational excellence. Planning “slack” time ensures buffers which can be used for teaching, problem solving and other opportunities.
• . . . IMHO, if you are not making mistakes, one is not trying hard enough. Push the envelope. So Albanesa, are you saying to try not to be scared of that mistake when you are innovating?
  • Risk is a prerequisite to innovation.
  • I heard an ex-Google engineer say that in innovation, you need to fail often and fail fast otherwise there is no innovation.
  • The commitment is easy to get from management as long as you don’t need them to commit resources, time or money.

  We look forward to further discussions on this subject as well as others in the future.

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  Kaizen Teian, Événements Kaizen, Kaikaku, Kakushin
  Comment se porte votre dictionnaire qualité en Japonais?

  Il s’avère que 76% des 27 personnes ayant répondu à notre sondage éclair ont admis ne pas avoir entendu parler du Kaikaku et que 19 % en avaient un peu entendu parler. Il va de soit que les participants à notre webinaire ont bien tendu l’oreille pour écouter Albanesa Ymaya expliquer ce qu’était cette bête et en quoi elle différait de son frère plus connu, le Kaizen. Un nouveau concept? Non. C’est juste que nous nous sommes davantage intéressés aux événements Kaizen, car ils sont plus faciles à réaliser et donnent des résultats plus rapidement.

  Pour démarrer, Albanesa a d’abord présenté les termes proposés par Masaaki Ima (considéré comme le père de l’amélioration continue) dans le cadre de son esprit d’amélioration, puis elle a décrit les relations entre le Kaizen Teian, les événements Kaizen, le Kaikaku et le Kakushin.

  Elle a ensuite expliqué les points communs entre Kaikaku et Kaizen, et a illustré leurs principales différences en utilisant l’extinction d’un incendie comme objectif – utiliser Kaikaku, c’est comme se servird’un boyau d’incendie, faire des événements Kaizen, c’est comme utiliser des gouttes d’eau. Avec les deux méthodes, vous atteindrez le même objectif d’amélioration mais, en fin de compte, l’effort et le temps nécessaires pour atteindre l’objectif et le gain final, l’impact et les avantages sont très différents, comme le montre le graphique. Pour les trois principaux blocs d’un processus, le tableau ci-dessous résume les paramètres Kaikaku et Kaizen. Généralement, les “Intrants” sont les mêmes, mais les différences apparaissent dans le “Processus global” et les “Sortants” – les efforts requis et les bénéfices obtenus.

  Intrants		Processus Global		Sortants
  Kaizen	Kaikuku	Kaizen	Kaikuku	Kaizen	Kaikuku
  •Soutien aux dirigeants (8-10) •Matériel de formation •Fournitures de bureau •Informations sur les indicateurs clés de performance •Lean, PME (leader OpEx ou leader Kaizen formé) •Salle de travail selon les besoins •Nourriture et boissons	•Soutien aux dirigeants (8-10) •Matériel de formation •Fournitures de bureau •Informations sur les indicateurs clés de performance •Lean, PME (leader OpEx ou leader Kaizen formé) •Salle de travail selon les besoins •Nourriture et boissons	•Plan de pré-événement: 15-30 jours •Développement de l’événement: 3-5 jours (8h) •Achèvement du plan d’action: 30 jours, en moyenne	•Plan de pré-événement : 30 jours •Développement de l’événement: 15 jours (120 heures) • Mise en œuvre: 60-180 jours, en moyenne	•Problème éliminé ou amélioré •Engagement des employés •Partage des meilleures pratiques •Employés formés •Economies/réduction des coûts	•Amélioration des performances opérationnelles •Processus stable •Amélioration de la marge •Amélioration du flux •Plusieurs projets achevés •Partage des meilleures pratiques •Amélioration de l’engagement des employés •Amélioration des comportements •Amélioration de la culture •Economies/réduction des coûts

  Albanesa a également partagé et clarifié pour nous la philosophie qu’elle incarne avec ses clients: d’abord planifier un projet Kaikaku, puis organiser des événements Kaizen afin de soutenir et de réaliser des opportunités d’amélioration.
  Son équation pour le succès: KAIKAKU + ÉVÉNEMENT KAIZEN + KAIZEN TEIAN + KAKUSHIN. Une femme de type Kaizen, non?
  En conséquence, les participants ont eu de nombreux échanges, résumés ci-dessous:

  • Comment mesurez-vous les résultats pour savoir si l’initiative a donné les résultats escomptés? Combien de temps analysez-vous après la mise en œuvre? AY: Les projets sont d’abord sélectionnés en fonction des données recueillies et de l’évolution des indicateurs clés de performance.
  • En quoi le Kaizen et le Kaikaku sont-ils différents du lean six sigma? Participant: Kaikaku est comme de multiples événements Kaizen ciblés qui les intègrent. La réingénierie consiste à recommencer, mais d’une manière ou d’une autre, la composante humaine n’est généralement pas prise en compte et, à long terme, elle est moins efficace.
  • Quelle est la différence entre Kaikaku et la percée?
  • Comment obtenez-vous l’engagement de l’équipe pour réaliser les transformations? AY: L’enseignement et l’implication.
  • Je crois aussi que les gens doivent trouver un but pour eux-mêmes… qu’est-ce que j’y gagne?
  • Les organisations qui n’ont pas de marge de manœuvre . . . n’innovent pas . . . et ne sont pas robustes et durables. De nombreux participants: L’erreur de la productivité seule, au détriment de la stratégie et de l’excellence opérationnelle. La planification du temps libre permet de créer des tampons qui peuvent être utilisés pour l’enseignement, la résolution de problèmes et d’autres opportunités.
  • . . . À mon avis, si vous ne faites pas d’erreurs, c’est que vous ne faites pas assez d’efforts. Poussez l’enveloppe. Albanesa, êtes-vous en train de dire que vous devez essayer de ne pas avoir peur de l’erreur lorsque vous innovez?
    • Le risque est une condition préalable à l’innovation.
    • J’ai entendu un ancien ingénieur de Google dire qu’en matière d’innovation, il faut échouer souvent et rapidement, sinon il n’y a pas d’innovation.
    • L’engagement de la direction est facile à obtenir tant que vous n’avez pas besoin qu’elle engage des ressources, du temps ou de l’argent.

  Nous nous réjouissons de poursuivre les discussions sur ce sujet ainsi que sur d’autres à l’avenir.