RÉSUMÉ DU WEBINAIRE “La résolution de problème: fondement d’une culture qualité” Par Laurent Bergeron, Conseiller en Amélioration Continue (English text follows) Présentateurs: Madame Josée Charbonneau de chez Groupe Robert et monsieur Martin Carignan de chez Différence GCS.

Avant-Propos

En 2024, les opérations de Groupe Robert avaient connu un virage majeur avec l’implantation d’un nouveau processus de kitting à grande échelle. Ce qui représentait un défi logistique et humain considérable. Rapidement, la pression s’est fait sentir: enjeux de qualité, retards, baisse du FPY (first-pass yield). L’entreprise était en mode réaction, c’est-à-dire beaucoup d’actions, peu d’améliorations durables.

Passer de l’intuition à la méthode

À la suite de ce constat, l’équipe d’excellence opérationnelle a adopté une démarche structurée de résolution de problèmes inspirée du Lean Six Sigma: le DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer/Improve, Contrôler).

La définition d’un problème est essentielle. On ne peut pas résoudre correctement un problème si on n’est pas en mesure de le décrire. Dans le cas présent, l’équipe de madame Charbonneau s’est rendu compte que l’indicateur principal, le FPY, n’était pas défini correctement.

À l’étape Mesurer, ils ont revu les indicateurs, nettoyé les données et identifié des métriques plus représentatives, comme les défauts par milliers d’opportunités. Des tableaux visuels ont été implantés au plancher pour assurer un suivi quotidien et une meilleure communication avec les équipes. Un apprentissage important: un indicateur mal conçu peut générer de mauvais comportements. Optimiser la productivité au détriment de la qualité, par exemple, crée un faux progrès. Les bons indicateurs doivent guider les bonnes actions.

Comprendre avant d’agir

Grâce à l’analyse (Pareto, causes racines), madame Charbonneau et son équipe ont identifié trois sources principales de défauts: la méthode de cueillette, la gestion des localisations et l’audit qualité. Un point commun ressortait: l’absence de standards clairs.

À l’étape d’amélioration, ils ont alors déployé des standards, clarifié les rôles, introduit des preuves visuelles (photos des kits) et structuré la rétroaction aux employés. Plutôt que blâmer, ils ont adopté une approche centrée sur le processus. Les résultats ont suivi par une augmentation du FPY avec une réduction considérable des défauts en quelques mois.

Maintenir les gains

L’amélioration ne s’arrête pas à la résolution d’un problème. Un plan de contrôle formel composé d’audits réguliers, de revues qualité, de rôles et responsabilités définis a été mis en place. Le but étant de réduire le plus possible les rechutes. Monsieur Carignan ajoutait que la plupart des équipes de travail se penchant sur un problème négligent les phases Définir et Contrôle: on cherche à aller rapidement vers la solution et on oublie de la maintenir dans le temps.

Une culture en construction

Depuis, de nouveaux défis sont apparus. La turbulence fait partie de la réalité opérationnelle. La différence aujourd’hui? Groupe Robert a une structure, des outils et une culture d’amélioration continue pour y faire face. Cette expérience nous rappelle que la performance durable ne repose pas sur des solutions rapides, mais sur la rigueur, la collaboration et des standards partagés. L’amélioration continue n’est pas un projet ponctuel. C’est une discipline collective.

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WEBINAR SUMMARY “Problem Solving: The Foundation of a Quality Culture”

Preamble

In 2024, Groupe Robert’s operations underwent a major shift with the implementation of a new large-scale kitting process. This represented a considerable logistical and human challenge. Pressure quickly mounted: quality issues, delays, and a decline in FPY (first-pass yield). The company was in reaction mode, taking lots of action but achieving few lasting improvements.

Moving from intuition to method

Following this observation, the operational excellence team adopted a structured problem-solving approach inspired by Lean Six Sigma: DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

Defining a problem is essential. You can’t solve a problem properly if you can’t describe it. In this case, Ms. Charbonneau’s team realized that the main indicator, FPY, was not defined correctly.

During the Measure phase, they reviewed the indicators, cleaned up the data, and identified more representative metrics, such as defects per thousand opportunities. Visual charts were implemented on the floor to ensure daily monitoring and better communication with the teams. An important lesson learned: a poorly designed indicator can lead to bad behaviour. Optimizing productivity at the expense of quality, for example, creates false progress. Good indicators must guide good actions.

Understanding before acting

Through analysis (Pareto, root causes), Ms. Charbonneau and her team identified three main sources of defects: the picking method, location management, and quality auditing. One common factor emerged: the lack of clear standards.

During the improvement phase, they implemented standards, clarified roles, introduced visual evidence (photos of kits), and structured employee feedback. Rather than assigning blame, they adopted a process-focused approach. The results followed, with an increase in FPY and a significant reduction in defects within a few months.

Maintaining gains

Improvement does not stop at solving a problem. A formal control plan consisting of regular audits, quality reviews, and defined roles and responsibilities has been put in place. The goal is to minimize relapses as much as possible. Mr. Carignan added that most work teams dealing with a problem neglect the Define and Control phases: they seek to move quickly toward a solution and forget to maintain it over time.

A culture under construction

Since then, new challenges have emerged. Turbulence is part of everyday reality. What’s different today? Groupe Robert has a structure, tools, and a culture of continuous improvement to deal with it. This experience reminds us that sustainable performance is not based on quick fixes, but on rigor, collaboration, and shared standards. Continuous improvement is not a one-off project. It is a collective discipline.

RÉSUMÉ DU WEBINAIRE “Using Appreciative Inquiry to Skyrocket Improvements” By Pierre Marquis, Membership Chair Section Montréal, Student Outreach Committee Member (English text follows) Organisé par Chantal SIMARD et Raymond DYER, sur la plateforme Zoom. Présentateur: Michael HART, PDG et fondateur de HUMAN.

Introduction:

Le 28 janvier dès 18h30, 22 participants ont pris le temps d’assister à un webinaire de 2,5 heures, afin d’en apprendre sur l’utilisation d’enquête appréciative pour accélérer les améliorations.

De 18h30 à 19h les participants ont pu réseauter en mode virtuel sous la direction de M. Raymond DYER et de Mme Chantale SIMARD, et rencontrer une partie de l’équipe de leadership d’ASQ Montréal, sous la forme d’un tour de table virtuel. Les 19 certifications d’ASQ, la mission et le code d’éthique d’ASQ ont été mentionnés. Un sondage d’ouverture a révélé que la majorité des participants sont membres séniors d’ASQ, de la région de Montréal et travaillent en qualité manufacturière; certains venaient des USA (San Diego, Seattle), d’Ottawa, Alberta, Québec, etc., ce qui est intéressant. Raymond a présenté l’agenda de la soirée et introduit le conférencier, M. Michael HART.

Déroulement, dès 19h:

Le présentateur a débuté en nous présentant deux participants ayant assisté à une récente session en présentiel à Ottawa sur le même sujet, soit Lisa et Jim, qui ont témoigné de leur expérience enrichissante à la fin du webinaire.

L’enquête appréciative (EA) est une approche de changement organisationnel et social fondée sur les forces qui met l’accent sur ce qui fonctionne bien plutôt que sur ce qui doit être corrigé. Le processus se compose de 5 étapes: La définition et 4 phases pour définir et implanter le changement transformationnel: Définir par un sujet affirmatif au lieu d’un problème. Phases: Découvrir, rêver, concevoir et livrer; la méthode a été développée par David COOPERRIDER, de l’université “Case Western Reserve” de Cleveland, Ohio.

Des entreprises mondiales l’ont utilisé pour provoquer un changement transformationnel: Verizon, NASA, Les Nations Unies, British Airways, Dépt de la justice (gouv. canadien), etc. L’animateur l’a utilisé avec succès lors d’un mandat de réingénierie de processus avec le gouvernement de Trinidad et Tobago, qui visait à se réinventer. Le résultat fut d’aider les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes, en appliquant le processus d’EA à la gestion de la performance individuelle.

Ensuite les participants ont été conviés à une session d’entrevue en équipe de deux, en salle de pause, afin d’essayer la phase de découverte; nous devions nous remémorer une expérience de travail particulièrement gratifiante et la partager. L’animateur a poursuivi avec la phase rêve, ou comment créer des organisations prêtes pour le futur? La science qui soutient l’EA se compare à l’effet Hawthorne, soit le phénomène qui fait que les gens modifient leur comportement lorsqu’observés, pouvant résulter en gains de productivité. Pour en apprendre d’avantage, M. Hart a fourni un lien (anglais seulement): Conscious-Human-Intention-in-the-Workplace-condensed-version.pdf

Conclusion:

L’audience du webinaire a été très satisfaite de la qualité de la présentation et du degré d’interaction entre les participants. Les résultats du sondage témoignent de la satisfaction des répondants, avec un résultat global de satisfaction de 4.75/5.

Pour terminer, Raymond a annoncé la date du prochain webinaire, soit le 25 février, ayant comme thème la résolution de problème. Chantale et Raymond ont sincèrement remercié Michael pour sa prestation et les participants pour leur présence active.

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WEBINAR SUMMARY “Using Appreciative Inquiry to Skyrocket Improvements”

Introduction:

On January 28 at 6:30 p.m., 22 participants took the time to attend a 2.5-hour webinar to learn about using appreciative inquiry to skyrocket improvements.

From 6:30 p.m. to 7 p.m., participants were able to network virtually under the guidance of Mr. Raymond DYER and Ms. Chantale SIMARD, and meet part of the ASQ Montreal leadership team in a virtual roundtable discussion. The 19 ASQ certifications, ASQ’s mission, and ASQ’s code of ethics were mentioned. An opening survey revealed that most participants are senior ASQ members from the Montreal area who work in manufacturing quality; some came from the US (San Diego, Seattle), Ottawa, Alberta, Quebec City, etc., which is interesting. Raymond presented the evening’s agenda and introduced the speaker, Mr. Michael HART.

Schedule, starting at 7 p.m.:

The presenter began by introducing two participants who had attended a recent in-person session in Ottawa on the same topic, Lisa and Jim, who shared their enriching experience at the end of the webinar.

Appreciative Inquiry (AI) is a strengths-based approach to organizational and social change that focuses on what works well rather than what needs to be corrected. The process consists of five steps: Definition and four phases to define and implement transformational change: Define using an affirmative topic rather than a problem. Phases: Discover, dream, design, and deliver. The method was developed by David Cooperrider of Case Western Reserve University in Cleveland, Ohio.

Global companies have used it to bring about transformational change: Verizon, NASA, the United Nations, British Airways, the Canadian Department of Justice, etc. The facilitator used it successfully during a process re-engineering mandate with the government of Trinidad and Tobago, which was seeking to reinvent itself. The result was to help people give their best, by applying the AI process to individual performance management.

Participants were then invited to a team interview session in pairs in the break room to try out the discovery phase; we had to recall a particularly rewarding work experience and share it. The facilitator continued with the dream phase, or how to create organizations that are ready for the future. The science behind AI is comparable to the Hawthorne effect, the phenomenon whereby people change their behavior when observed, which can result in productivity gains. To learn more on AI, Mr. Hart provided a link: Conscious-Human-Intention-in-the-Workplace-condensed-version.pdf

Conclusion:

The webinar audience was very satisfied with the quality of the presentation and the level of interaction between participants. The survey results reflect the respondents’ satisfaction, with an overall satisfaction rating of 4.75/5.

Finally, Raymond announced the date of the next webinar, February 25, with problem solving as the theme. Chantale and Raymond sincerely thanked Michael for his presentation and the participants for their active participation.

Retour sur expérience – Événement “Qualité sans frontières” du 26 novembre 2025 By Charlotte Farjot, Business Development Manager – Canada @PQE Group (English text follows) Organisé par l’équipe de direction de la section montréalaise de l’ASQ.

Le 26 novembre 2025, j’ai eu l’opportunité de participer à l’événement en ligne “Qualité sans frontières”, une session interactive de 1h30 réunissant la communauté francophone d’Europe, du Moyen-Orient et d’Afrique du groupe LinkedIn de l’ASQ Montréal.

Avec plus de 8 000 membres, ce réseau constitue un point d’ancrage majeur pour les professionnels et étudiants engagés dans l’excellence qualité à l’échelle internationale.

Nous avons débuté avec un rappel sur l’histoire des sections de l’ASQ. Ce qui m’a particulièrement marqué, c’est le rappel historique sur les sections canadiennes de l’ASQ. Découvrir que Toronto et Montréal comptent parmi les plus anciennes sections, et que Montréal est la seule section bilingue, m’a donné un vrai sentiment d’ancrage et d’ouverture. On perçoit immédiatement la volonté de rassembler, de créer des ponts et de maintenir une culture qualité vivante au fil des années.

J’ai aussi beaucoup apprécié la diversité des participants: un équilibre naturel entre profils juniors et seniors, avec des expériences venant de l’aéronautique, de l’automobile, de la construction et des sciences de la vie. Cette pluralité a enrichi les débats et a apporté des angles de vue auxquels je n’aurais pas forcément pensé seule.

Lors des échanges en sous-groupes, plusieurs constats ont résonné avec ce que j’observe sur le terrain:

• la qualité encore perçue comme un coût plutôt qu’un investissement stratégique;
• le manque de temps consacré aux initiatives qualité, souvent reléguées à l’urgence;
• la surcharge documentaire qui finit parfois par détourner les équipes de la qualité “réelle”, celle qui crée de la valeur.

Malgré ces défis, j’ai trouvé inspirant de voir le groupe aligné sur deux leviers majeurs: le leadership et l’amélioration continue. Ce consensus montre bien que, malgré les contraintes, la qualité reste un moteur puissant quand elle est portée par les bonnes convictions.

Au final, cette rencontre a été pour moi un moment privilégié. J’y ai trouvé des idées, des perspectives nouvelles, mais surtout une énergie collective. C’est exactement ce que j’attends d’une communauté internationale : apprendre, partager et co-construire.

Un grand merci aux organisateurs et à tous les participants.

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Experience Report – “Quality Without Borders” Event on November 26, 2025

On November 26, 2025, I had the opportunity to participate in the online event “Quality Without Borders,” a 1.5 hour interactive session bringing together the French-speaking community from Europe, the Middle East, and Africa within the ASQ Montreal LinkedIn group.

With more than 8,000 members, this network serves as a major anchor point for professionals and students committed to quality excellence on an international scale.

We opened the session with a reminder of ASQ’s history. What particularly stood out for me was learning more about the Canadian sections. Discovering that Toronto and Montreal are among the oldest sections, and that Montreal is the only officially bilingual section, gave me a strong sense of grounding and openness. It becomes immediately clear that the organization’s DNA is rooted in inclusion, connection, and the desire to sustain a vibrant quality culture over the years.

I also greatly appreciated the diversity of participants: a natural balance between junior and senior profiles, with experience spanning aerospace, automotive, construction, and life sciences. This variety enriched the discussions and brought perspectives I might not have considered on my own.

During the sessions, several observations strongly resonated with what I see in the field:

• Quality is still too often perceived as a cost rather than a strategic investment;
• Initiatives related to quality frequently lack dedicated time and are pushed into emergency mode;
• The growing volume of documentation (SOPs, paperwork, controls) sometimes shifts focus away from the true essence of operational quality.

Despite these challenges, I found it inspiring to see the group aligned around two essential drivers: leadership and continuous improvement. This consensus highlights that, even with constraints, quality remains a powerful engine when supported by the right mindset.

In the end, this event was a privileged moment for me. I came away with new ideas, fresh perspectives, and, above all, a strong sense of collective energy. This is exactly what I expect from an international community: learning, sharing, and building together.

A sincere thank you to the organizers and all participants.