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RÉSUMÉ DU WEBINAIRE “La résolution de problème: fondement d’une culture qualité” Par Laurent Bergeron, Conseiller en Amélioration Continue (English text follows) Présentateurs: Madame Josée Charbonneau de chez Groupe Robert et monsieur Martin Carignan de chez Différence GCS. |
Avant-Propos
En 2024, les opérations de Groupe Robert avaient connu un virage majeur avec l’implantation d’un nouveau processus de kitting à grande échelle. Ce qui représentait un défi logistique et humain considérable. Rapidement, la pression s’est fait sentir: enjeux de qualité, retards, baisse du FPY (first-pass yield). L’entreprise était en mode réaction, c’est-à-dire beaucoup d’actions, peu d’améliorations durables.
Passer de l’intuition à la méthode
À la suite de ce constat, l’équipe d’excellence opérationnelle a adopté une démarche structurée de résolution de problèmes inspirée du Lean Six Sigma: le DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer/Improve, Contrôler).
La définition d’un problème est essentielle. On ne peut pas résoudre correctement un problème si on n’est pas en mesure de le décrire. Dans le cas présent, l’équipe de madame Charbonneau s’est rendu compte que l’indicateur principal, le FPY, n’était pas défini correctement.
À l’étape Mesurer, ils ont revu les indicateurs, nettoyé les données et identifié des métriques plus représentatives, comme les défauts par milliers d’opportunités. Des tableaux visuels ont été implantés au plancher pour assurer un suivi quotidien et une meilleure communication avec les équipes. Un apprentissage important: un indicateur mal conçu peut générer de mauvais comportements. Optimiser la productivité au détriment de la qualité, par exemple, crée un faux progrès. Les bons indicateurs doivent guider les bonnes actions.
Comprendre avant d’agir
Grâce à l’analyse (Pareto, causes racines), madame Charbonneau et son équipe ont identifié trois sources principales de défauts: la méthode de cueillette, la gestion des localisations et l’audit qualité. Un point commun ressortait: l’absence de standards clairs.
À l’étape d’amélioration, ils ont alors déployé des standards, clarifié les rôles, introduit des preuves visuelles (photos des kits) et structuré la rétroaction aux employés. Plutôt que blâmer, ils ont adopté une approche centrée sur le processus. Les résultats ont suivi par une augmentation du FPY avec une réduction considérable des défauts en quelques mois.
Maintenir les gains
L’amélioration ne s’arrête pas à la résolution d’un problème. Un plan de contrôle formel composé d’audits réguliers, de revues qualité, de rôles et responsabilités définis a été mis en place. Le but étant de réduire le plus possible les rechutes. Monsieur Carignan ajoutait que la plupart des équipes de travail se penchant sur un problème négligent les phases Définir et Contrôle: on cherche à aller rapidement vers la solution et on oublie de la maintenir dans le temps.
Une culture en construction
Depuis, de nouveaux défis sont apparus. La turbulence fait partie de la réalité opérationnelle. La différence aujourd’hui? Groupe Robert a une structure, des outils et une culture d’amélioration continue pour y faire face. Cette expérience nous rappelle que la performance durable ne repose pas sur des solutions rapides, mais sur la rigueur, la collaboration et des standards partagés. L’amélioration continue n’est pas un projet ponctuel. C’est une discipline collective.
WEBINAR SUMMARY “Problem Solving: The Foundation of a Quality Culture”
Preamble
In 2024, Groupe Robert’s operations underwent a major shift with the implementation of a new large-scale kitting process. This represented a considerable logistical and human challenge. Pressure quickly mounted: quality issues, delays, and a decline in FPY (first-pass yield). The company was in reaction mode, taking lots of action but achieving few lasting improvements.
Moving from intuition to method
Following this observation, the operational excellence team adopted a structured problem-solving approach inspired by Lean Six Sigma: DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
Defining a problem is essential. You can’t solve a problem properly if you can’t describe it. In this case, Ms. Charbonneau’s team realized that the main indicator, FPY, was not defined correctly.
During the Measure phase, they reviewed the indicators, cleaned up the data, and identified more representative metrics, such as defects per thousand opportunities. Visual charts were implemented on the floor to ensure daily monitoring and better communication with the teams. An important lesson learned: a poorly designed indicator can lead to bad behaviour. Optimizing productivity at the expense of quality, for example, creates false progress. Good indicators must guide good actions.
Understanding before acting
Through analysis (Pareto, root causes), Ms. Charbonneau and her team identified three main sources of defects: the picking method, location management, and quality auditing. One common factor emerged: the lack of clear standards.
During the improvement phase, they implemented standards, clarified roles, introduced visual evidence (photos of kits), and structured employee feedback. Rather than assigning blame, they adopted a process-focused approach. The results followed, with an increase in FPY and a significant reduction in defects within a few months.
Maintaining gains
Improvement does not stop at solving a problem. A formal control plan consisting of regular audits, quality reviews, and defined roles and responsibilities has been put in place. The goal is to minimize relapses as much as possible. Mr. Carignan added that most work teams dealing with a problem neglect the Define and Control phases: they seek to move quickly toward a solution and forget to maintain it over time.
A culture under construction
Since then, new challenges have emerged. Turbulence is part of everyday reality. What’s different today? Groupe Robert has a structure, tools, and a culture of continuous improvement to deal with it. This experience reminds us that sustainable performance is not based on quick fixes, but on rigor, collaboration, and shared standards. Continuous improvement is not a one-off project. It is a collective discipline.