Créer l’enthousiasme pour l’excellence opérationnelle dans l’usine!
(Creating Plant-wide Enthusiasm about Operational Excellence)
Par Jean-Pierre Amiel, Responsable internet, ASQ CQA (English Text follows)
Ce que j’en retiens: Une expérience vécue avec une réussite inspirante.
Au cours de notre vie professionnelle, nous pouvons être amenés à réaliser un projet de transformation. Mais parfois, il y a ce “je ne sais-quoi” qui peut manquer et donc, le projet ne se réalise pas. Ce 2024.09.25, Annie Quevillon et son Sensei (coach) Martin Carignan ont partagé avec nous, une partie de la sagesse acquise qui les a amenés à un voyage de transformation de trois ans (2015-2018) couronné de succès. La présentation était en français, les diapositives en anglais et les échanges dans les deux langues. Annie a partagé avec nous huit chapitres de son livre d’expériences pour la mise en œuvre d’une expérience opérationnelle (OpEx) dans une usine de pâtes et papiers, tandis que Martin a donné le point de vue du consultant pour chaque chapitre et a identifié les principes clés de la réussite de cette OpEx. C’était à la fois divertissant et intéressant. Voici quelques points forts des chapitres de cette histoire:
📖 1 – Au secours, nous avons un problème majeur! En 2015, la papeterie était en mode de démarrage pour un nouveau produit qui nécessitait un nouveau processus et une optimisation de la qualité. Elle disposait de bons outils (DCS, PI, procédures, etc.) et d’excellents collaborateurs (450 employés), de bonnes connaissances, de l’expérience, d’une courbe d’apprentissage rapide et de l’engagement et de la volonté de réussir. Annie a été chargée d’identifier et de résoudre de nombreux problèmes qui ne donnaient pas les résultats escomptés. Elle a rapidement identifié deux problèmes majeurs: un blocage (une perte de 3 millions de dollars par an) et des coups de bélier (une perte de 2,1 millions de dollars par an). Elle est alors chargée d’aider un DMAIC avec une équipe pluridisciplinaire interne. Résultats: des gains de 2,7 et 2,1 millions de dollars par an respectivement. Impressionnant. De cette expérience, elle a appris la force de l’équipe et des employés – une solution proposée par des experts coûtait 2 millions de dollars, mais l’équipe interne a trouvé une solution à 10 000 dollars, développée à partir de l’idée d’un opérateur. Bien qu’ils aient eu l’impression d’avoir résolu le problème, ils ont dû apprendre à travailler en équipe et à faire confiance au processus DMAIC.
• Faire: Commencer avec un état d’esprit de résolution de problèmes.
• Ne pas faire: Créer des “douleurs” en imposant des normes/solutions venues d’ailleurs ou en résolvant des problèmes qui ne sont pas les vôtres.
📖 2 – Le danger des tableaux blancs: Dans une autre usine, le président a vu une OpEx réussie et a voulu la reproduire en créant un poste de responsable OpEx, avec peu d’expérience en matière d’amélioration continue ou de Kaizen, et a donné son premier mandat: installer des tableaux d’affichage blancs.
• Faire: Assurez-vous d’avoir une vision pour l’OpEx et un POURQUOI significatif. Apprendre les outils, c’est bien, mais apprendre l’état d’esprit et les principes, c’est essentiel.
• Ne pas faire: penser que l’OpEx n’est qu’une question d’outils: Tableaux blancs et DRS, maintenance autonome, changement rapide, etc. Construire une feuille de route basée sur les outils et non sur les douleurs.
📖 3 – Création d’une communauté de ceintures noires et vertes: Certification de trois ceintures noires, entretiens et certification de dix ceintures vertes. L’importance pour l’usine – Un groupe de personnes utilisant le même langage, les mêmes rituels, les mêmes outils, ce qui facilite la contamination/motivation des autres. C’était comme découvrir un tout nouveau monde – une pensée statistique et un état d’esprit.
• Faire: Adapter la résolution des problèmes à votre environnement permet d’améliorer les performances ET de développer les personnes.
• Ne pas faire: mettre en œuvre trop de normes sans procéder à une résolution adéquate des problèmes.
📖 4 – Engager les personnes à tous les niveaux: Plus de formation – ceinture blanche pour tous les employés et ceinture jaune pour les superviseurs et les personnes intéressées. Des petites étapes ont été franchies et les normes et les outils ont été utilisés.
• Faire: Intégrer l’OpEx dans la routine quotidienne en créant de petits changements dans les croyances, les actions et l’expérience des gens.
• Ne pas faire: Remettre en question les petites étapes parce qu’elles ne donnent pas les “GRANDS” résultats finaux escomptés.
📖 5 – La nécessité de s’attaquer au gaspillage de leadership: Définition des plates-formes “brûlantes” et détermination de l’urgence par rapport à l’importance. Création d’un tableau des très hautes priorités (THP) visible par tous. Examen de ce tableau lors des réunions de préparation avec les responsables de processus et la direction afin de définir les actions/obstacles et d’établir des processus de hiérarchisation.
• Faire: Veiller à ce que l’équipe dirigeante reçoive une formation sur ses “gaspillages” afin de faciliter son encadrement.
• Ne pas faire: mettre en œuvre des outils et des pratiques OpEx sans remettre en question les comportements, les actions et les croyances des dirigeants.
📖 6 – Démarrer Hoshin Kanri (planification stratégique): Planification stratégique, exécution et unités opérationnelles. Mode réactif contre planification (biais culturel pour reconnaître les “pompiers”).
• Faire: Mettre en œuvre un système de gestion des ressources humaines lié à Hoshin Kanri. Rêver d’être meilleur.
• Ne pas faire: Définir une stratégie et des initiatives sans système de gestion quotidienne pour soutenir l’exécution.
📖 7 – Se concentrer sur nos superviseurs: Le leadership lean/servant, le rôle des superviseurs a dû changer, les opérations lean standard et le coaching.
• Faire: Demander aux équipes d’élaborer des normes pour faciliter le travail d’équipe et identifier les lacunes.
• Ne pas faire: Supposer que diriger le travail standard se résume à avoir un agenda standard ou à effectuer des audits.
📖 8 – Les bénéfices et conclusions:
Annie: Nous avons constitué une équipe autour d’un objectif commun, résolu de nombreux problèmes de manière permanente, les performances se sont améliorées, les employés ont eu le sentiment de contribuer, ils ont pu se projeter dans l’avenir et planifier en équipe, les gens se sont découverts de nouveaux talents et certains ont orienté leur carrière dans l’OpEx. Beaucoup d’efforts ont été déployés pour responsabiliser les employés et veiller à ce que le personnel à tous les niveaux reçoive une formation adéquate et des outils d’analyse. Le développement des personnes est aussi important que les résultats. Ce que nous avons vécu au cours de ce voyage OpEx nous suit. Ce n’est pas une recette, mais cela donne des résultats et contribue à améliorer le lieu de travail. Malheureusement, l’économie de l’industrie des pâtes et papiers a eu un impact majeur sur l’usine qui a fermé ses portes deux ans plus tard. Mais récemment, le marché a changé et les activités ont redémarré. Annie est convaincue que tous les investissements dans la formation seront bientôt récompensés par la reprise des activités.
Martin: L’OpEx est un changement de culture . . . ce n’est pas un département! Il existe de nombreuses façons de commencer et de faire fonctionner l’OpEx, mais certains principes doivent être respectés. Le changement prend du temps . . . ce n’est pas une course, c’est un marathon et l’enthousiasme pour l’OpEx n’est pas instantané, mais il est contagieux.
En terminant, j’aimerais remercier Martin Carignan et souligner qu’il est un présentateur régulier de la section de Montréal de l’ASQ et un ancien membre de l’équipe de direction. Il s’agit de sa cinquième présentation avec nous (sa première était en 2003) et ses sujets ont toujours été intéressants et motivants. C’est la première fois qu’Annie Quevillon vient nous voir. Nous lui souhaitons beaucoup de succès dans ses projets futurs et nous espérons qu’elle reviendra nous parler de son nouveau livre. 🤔
Vous avez vraiment manqué une opportunité.
My Take-away: A real-life experience with a success story that inspires.
During our professional life we may be asked to realize a transformation project. But sometimes, there is that “je ne sais-quoi” that may be missing and so, the project does not come to fruition. Well, Annie Quevillon and her (Sensei) coach Martin Carignan, shared with us this 2024.09.25, some of the acquired wisdom that brought them to a successful three-year transformation journey (2015-2018). The presentation was in French, the slides were in English and the exchanges were in both languages. Annie shared with us eight chapters of her book of experiences for implementing an Operational Experience (OpEx) in a pulp and paper mill, while Martin provided the consultant’s perspective for each chapter and identified the key principles for that OpEx success. It was entertaining as well as interesting. Here are some highlights of the chapters of that story:
📖 1 – Help, we have a major issue! Back in 2015, the paper mill was in start-up mode for a new product which required a new process and quality optimisation. They had good tools (DCS, PI, procedures, etc.) and great people (450 employees), good knowledge, experience, a quick learning curve and, the engagement and the will to succeed. Annie was tasked to identify and resolve many issues that did not give the expected results. She readily identified two major problems: a blockage (a loss of 3M$/year) and water hammering (a loss of 2.1M$/year). She was then tasked to work on a DMAIC with an internal multi-disciplinary team. The results: gains of 2.7 and 2.1M$/year respectively. Impressive. From that experience, she learned the strength of the team and the employees – a solution proposed by experts at 2M$ cost, but the internal team found a 10,000$ solution, developed from an operator’s idea. Although they felt they had solved the problem, they needed to learn how to really work as a team and to trust the DMAIC process.
• Do: Start with a problem-solving mindset.
• Don’t: Create “pains” by pushing standards/solutions from elsewhere or solving problems that are not yours.
📖 2 – The danger of white boards: In another mill, the President saw a successful OpEx and wanted to replicate its success by creating an OpEx Manager position, with little background in continuous improvement or Kaizen, and gave his first mandate: install white display boards.
• Do: Make sure you have a vision for OpEx and a meaningful WHY. Learning the tools is great but learning the mindset and principles is essential.
• Don’t: Think OpEx is only about tools: White boards and DRS, Autonomous maintenance, Rapid changeover, etc. Build a roadmap based on tools and not on pains.
📖 3 – Building a community of Black and Green belts: Certified three Black Belts and held interviews and certified 10 Green Belts. The importance for the mill – One group of people using the same language, same rituals, same tools, making it easier to contaminate/motivate the others. It was like discovering a whole new world – Statistical thinking and a mindset.
• Do: Adapting problem solving to your environment allows to improve performance AND develop people.
• Don’t: Implement too many standards without proper problem solving.
📖 4 – Engaging people at all levels: More training – White Belt for all employees and Yellow Belt for supervisors and people interested. Did small steps and used the standards and tools.
• Do: Integrate OpEx in the daily routine by creating small changes in people’s beliefs, actions and experience.
• Don’t: Challenge small steps because they don’t give the final “BIG” expected results.
📖 5 – The need to address leadership waste: Defined “burning” platforms and determined what is Urgent vs. Important. Created a Very High Priority (VHP) board visible to all. Reviewed the VHP at standup meetings with process owners and management to define actions/roadblocks and establish processes to prioritize.
• Do: Ensure the leadership team gets training on their “wastes” to facilitate their coaching.
• Don’t: Implement OpEx tools and practices without challenging the leadership on their behaviours/actions/beliefs.
📖 6 – Starting Hoshin Kanri (strategic planning): Strategic planning, execution and business units. Reactive mode vs. planning (culture bias to recognize the “firefighters”).
Do: Implement a Daily Management (DM) system connected by Hoshin Kanri. Dream to be better.
Don’t: Define strategy and initiatives without a DM system to support execution.
📖 7 – Focusing on our supervisors: Lean/servant leadership, the supervisor role had to change, lean standard work and coaching.
• Do: Have teams develop standards to facilitate teamwork and identify the gaps.
• Don’t: Assume leading standard work is just having a standard agenda or doing audits.
📖 8 – Benefits and conclusions:
Annie: We built a team towards a common goal, solved many problems permanently, performance was getting better, employees felt they contributed, they were able to look ahead and plan as a team, people discovered new talents and some oriented their career in OpEx. A lot of efforts went into empowering employees and ensuring that personnel at all levels received adequate training and analysis tools. People’s development is as important as the results. What we lived in that OpEx journey follows us. It is not a recipe, but gives results and contributes to make a better work place. Unfortunately, business economics in the pulp and paper industry had a major effect on the plant which closed two years later. But recently, the market changed and operations have now restarted. Annie believes that all the investment in training will soon pay-off in their renewed operations.
Martin: OpEx is a culture change . . . it is not a department! There are many different ways to start and make it work, but some principles must be respected. Change takes time . . . it is not a race, it’s a marathon and enthusiasm about OpEx is not instantaneous, but it is contagious.
In closing, I would like to thank Martin Carignan and point-out that he is an ASQ Montreal Section regular presenter, and past Team Leader. It is his fifth presentation with us (his first was in 2003) and his subjects have always been interesting and motivating. It is the first time for Annie Quevillon. We wish her continued success in her future endeavours and hope she may return to tell us about her new book. 🤔
You really missed something!
En ce qui me concerne, je fais partie de la section de Montréal depuis plus de 45 ans. J’ai assumé de nombreux rôles et tâches bénévoles au cours de ces années et cela a toujours été un défi, un processus d’apprentissage, mais toujours gratifiant. J’ai été témoin de nombreux changements dans notre monde et dans le domaine de la qualité. Mais, comme on dit, il est temps pour moi de tirer ma révérence. J’espère que vous avez apprécié mon humble contribution pendant toutes ces années et que vous pouvez également vous engager auprès de VOTRE section en y participant en tant qu’invité, membre, bénévole de l’équipe de direction ou présentateur. Les défis et les expériences d’apprentissage vous attendent.
As for me personally, I have been with the Montreal Section for over 45 years. I have taken on many volunteer roles and tasks over those years and it has always been sometimes challenging, a learning process, but always rewarding. I have witnessed many changes in our world as well as in the quality field. But, as they say, it is now time for me to bow out. I hope that you have enjoyed my humble contribution all these years and that you can also make a commitment to YOUR section by participating either as a guest, a member, a Leadership Team volunteer or a presenter. The challenges and learning experiences await you.
Jean-Pierre Amiel
“We’ll meet again, Don’t know where, Don’t know when, But I know we’ll meet again some sunny day…“
From a 1939 song by English singer Vera Lynn, music and lyrics by Ross Parker and Hughie Charles.
By Dr. David Tozer, Ph.D., ASQ CQE and SSBB, Education & Audit Chair.
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